陜煤集團提出“八個聚焦”工作部署以來，新型能源公司以深化改革為破局點，聚焦“機構(gòu)精簡、人事激活、管理升級”，有效激發(fā)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)內(nèi)生動力和高質(zhì)量發(fā)展活力。

立足“減” 優(yōu)化組織機構(gòu)

新型能源公司圍繞發(fā)展目標，以“戰(zhàn)略型、管控型、創(chuàng)新型、高效型、服務(wù)型”本部創(chuàng)建為改革方向，通過“四個明確”——“明確定位、明確架構(gòu)、明確職能、明確權(quán)責(zé)”，優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置，厘清部門職能邊界，調(diào)整組織管控分類，明晰人員職責(zé)范圍，實現(xiàn)管理層級機構(gòu)差異性設(shè)置，大刀闊斧推動機構(gòu)改革做“減法”。一方面，職能部門“瘦身健體”，公司本部根據(jù)職能將董事會辦公室和企業(yè)管理部合署辦公，撤銷科研技術(shù)中心和雙碳事業(yè)部，成立科研信息部，本部人員壓減8.33%，打破部門壁壘，實現(xiàn)資源共享協(xié)同，有效推動了本部職能由“授權(quán)型”向“管控型”轉(zhuǎn)變；另一方面，自我加壓，實施戰(zhàn)略性“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，堅決去雜歸核，非主業(yè)類業(yè)務(wù)一律停止，將貿(mào)易類企業(yè)一律關(guān)停，先后對科研分公司和零碳公司進行業(yè)務(wù)整合，指導(dǎo)所屬北京公司退出信息化業(yè)務(wù)并圍繞碳匯、儲能拓展主業(yè)，暫停了星炭公司、高邑公司生產(chǎn)經(jīng)營，對慧能、浙江啟騰等5家僵尸企業(yè)進行了清算注銷，超額完成了年度治虧目標。

立足“活” 深挖人才資源

強化三項制度改革結(jié)果運用，完善優(yōu)化市場化選人用人機制，拿出四個關(guān)鍵崗位開展管理人員競聘上崗。全面推行經(jīng)理層任期制與契約化管理，建立差異薪酬方案，落實全員績效考核管理，2023年通過全面梳理公司關(guān)鍵、骨干人員激勵范圍及控制比例，占員工總數(shù)17.87%的295人被列為差異化激勵對象，根據(jù)績效考評結(jié)果調(diào)檔降級員工184人，全年兌現(xiàn)績效考核激勵工資9069.56萬元。建立公司外部董事人才庫和后備人才庫，舉辦年度后備干部暨年輕后備干部培訓(xùn)班，儲備后備干部81名。針對虧損企業(yè)治理和項目轉(zhuǎn)型升級用人需要，建立人才共享中心，形成員工內(nèi)部流動“調(diào)劑池”，實施崗位公開競聘、掛職鍛煉、以干代培等舉措，以雙選和內(nèi)部調(diào)劑等形式，盤活富余人員50人，促進單位間、專業(yè)間人才有序流動、優(yōu)勢互補。推動收入分配向關(guān)鍵崗位骨干人才和一線員工傾斜。2023年，一線員工人均工資增長率為6.45%，勞動效率較上年增長3.86%.

立足“優(yōu)” 升級管控模式

針對權(quán)屬企業(yè)聚焦主業(yè)意識不強、主業(yè)盈利能力不足、主業(yè)團隊力量不強、經(jīng)營管控手段乏力等問題，新型能源公司確立了“一體兩翼雙驅(qū)”主業(yè)布局，明確了“公司管總、專業(yè)化公司管建，區(qū)域性公司管干”三級管控體系，明晰了分級管控職能。通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范授權(quán)管理等措施，指導(dǎo)混改企業(yè)完善法人治理體系建設(shè)，對公司章程、議事規(guī)則等文件進行再修訂，對管理制度流程進行再梳理，為所屬煙臺公司業(yè)務(wù)“騰籠換鳥”，理順了聯(lián)慧公司、武夷山公司管理體制機制，夯實了權(quán)屬企業(yè)的混改質(zhì)量。實施“因業(yè)制宜、因企制宜、一企一策，分類處置”虧損治理，開展涉訴案件方案集中評審，堅持應(yīng)訴盡訴，通過股東方訴訟、友好協(xié)商等一系列舉措，進一步盤活存量資產(chǎn)，加大主業(yè)增長，維護保障了國企權(quán)益。2023年，所屬咸陽公司減虧超1300萬元，灃京公司成功完成余熱利用專業(yè)化公司轉(zhuǎn)型，所屬河南淮源公司熱電聯(lián)產(chǎn)項目并網(wǎng)一次成功并平穩(wěn)運行，解決了其6年多控股不控權(quán)、董事會決策機制不完善、項目資金不到位、管理團隊不健全的問題。（楊剛賀虎）