從管理決策的角度來說，決策分為兩大類:一類叫作日常決策，另一類叫作重大決策。每一個管理者都會面對日常決策和重大決策的挑戰(zhàn)。

做管理決策難在既要面對人，也要面對事。這要求管理者既要具備自然科學(xué)思維方式，也要具備社會科學(xué)思維方式。

也就是說，在進行管理決策的時候，我們不能簡單地依據(jù)數(shù)據(jù)也就是用科學(xué)的方式來做判斷，也不能簡單地憑借經(jīng)驗來做判斷。尤其是做重大決策時，我們必須考量諸多條件和因素，才能最終做出決策，并力保所做的選擇不會偏差太大。這個過程我們稱之為理性決策的過程。

我希望管理者既要具備自然科學(xué)思維方式，也要具備社會科學(xué)思維方式。如果這兩者都具備，管理者對很多事情的判斷和處理就會簡單一些。

在推行一項新制度或做新安排的時候，要先在局部試點，不要馬上全面鋪開。因為管理決策影響到可持續(xù)性的選擇，以及資源的耗費，所以先要實驗，獲得成功的經(jīng)驗后再全面實施。請記住，管理上做任何新的安排，都不建議馬上全面展開，那樣風(fēng)險太大。

我們常說管理者要有科學(xué)的態(tài)度，實際上指的是要有兩種態(tài)度:一是要有自然科學(xué)的態(tài)度，基于事實、數(shù)據(jù)和真理說話;二是要有社會科學(xué)的態(tài)度，基于本質(zhì)、人性說話。

沒有這兩樣?xùn)|西合在一起同時發(fā)揮作用，決策很難有效。所以，重大決策一定要是理性決策。

管理者應(yīng)該怎么做理性決策？其實很簡單，就是訓(xùn)練自己掌握理性決策的步驟，也就是下圖中的8個步驟。一旦這些步驟成為你的習(xí)慣，你就具有了理性決策的能力。

步驟 1:識別問題

在決策的時候，我們會遇到很多問題，所以，理性決策的第一步是識別問題。識別問題最重要的就是認(rèn)識到理想與現(xiàn)實之間的差距。

在這一點上，很多人沒有做好。舉個例子，很多企業(yè)每年設(shè)計的目標(biāo)都比前一年有所增長。比如，一家企業(yè)2022年完成了9億元銷售額，希望2023年增長不少于30%，將銷售額目標(biāo)定為達到12億元。大部分人在做完這個決策后，會開始分析怎樣實現(xiàn)這12億元銷售額。但問題就出在這里，理性決策不是分析如何實現(xiàn)12億元銷售額，而是分析增長如何實現(xiàn)。識別問題就是分析12億元和9億元之間的差距到底是什么，并圍繞這個差距分析影響目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些資源。當(dāng)把這些問題都識別清楚了，管理者就能做出合理的判斷。

所以，有些時候，我不太建議請專家來做決策。管理者可以參考專家的意見，但是一定不要依據(jù)專家的意見做決策，更加不能請專家來做決策。我自己也常被稱為專家，我很清楚專家所具有的三個先天的局限性。

第一，專家在分析情況的時候都是以理想而不是理性來分析的，他們總是在理想的狀態(tài)下進行問題的識別。

第二，專家最大的局限性是他們并不需要對決策承擔(dān)最后的責(zé)任。

第三，專家所依據(jù)的數(shù)據(jù)都是經(jīng)過整理的，他們會保證獲得數(shù)據(jù)的方法或途徑是正確的，但無法確保數(shù)據(jù)是正確的、全面的。

識別問題的時候，管理者一定要考慮現(xiàn)實和理想之間的真實差距。你不能完全基于現(xiàn)實的情況做分析，必須識別出理想和現(xiàn)實之間的差距到底是什么;也不能完全依據(jù)理想來做分析，那樣同樣無法識別出問題，會導(dǎo)致決策非理性。

一家中國集團構(gòu)思購并法國一家公司時曾多方咨詢，幾家專業(yè)的咨詢公司給它做了報告。它還請教了行業(yè)內(nèi)外的很多專家，一部分認(rèn)同購并，一部分不認(rèn)同。最后，這家集團根據(jù)自己國際化的理想，決定購并法國公司，然而，直到今天，這個購并案給這家中國公司帶來的重創(chuàng)的影響還未完全消除?；剡^頭來看，這次購并的失敗原因應(yīng)該是決策非理性，這家中國公司沒有識別出購并法國公司的理想和公司現(xiàn)實之間的差距是什么，購并有沒有限制，需要哪些資源等，沒有考慮到人力資源的問題、法國市場的消費者習(xí)慣等，結(jié)果可想而知。

步驟2:確定標(biāo)準(zhǔn)

理性決策的第二步是確定什么因素與決策相關(guān)，其標(biāo)準(zhǔn)是什么。

我們必須清楚地知道什么因素與決策相關(guān)，這些因素是否可以觀察，是否具體，是否可以測量，標(biāo)準(zhǔn)是什么。當(dāng)一些與決策相關(guān)的因素?zé)o法觀察和測量時，決策常常會遇到阻力，甚至無法得到實施并給企業(yè)帶來極大的損失。所以，理性決策的第二步“確定標(biāo)準(zhǔn)”是非常重要的。

大亞灣核電站項目的確定建設(shè)在香港地區(qū)引起了很大的震動，有一些香港團體甚至提出要抵制這個項目的建設(shè)。大亞灣核電站成立了一個公共關(guān)系處，當(dāng)時國內(nèi)沒有任何一家企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中進行過這樣的安排，它為什么設(shè)立這個部門呢?原因就在于，他們事先預(yù)估到香港某些團體的意見會影響這個項目的實施，這是一個與決策相關(guān)度極高的因素，必須提前做出安排。他們把香港各個團體的代表組織起來，安排他們來大亞灣核電站參觀，實地考察核電站的設(shè)計、工程質(zhì)量和保障工程，又請了很多專家與代表們交流。最后，大家達成共識:核電站是安全的、可靠的，而且香港也可以從中受益。就這樣，大亞灣核電站項目得以順利實施。

確定什么因素與決策相關(guān)以及該因素的標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，一定不要忽視。

步驟 3: 分配權(quán)重

并非每一個標(biāo)準(zhǔn)都是同等重要的，恰當(dāng)考慮它們的優(yōu)先權(quán)是第三步。通過判斷每個與決策相關(guān)的因素的重要性，也就是明確步驟2所述標(biāo)準(zhǔn)的重要性，可以使我們更好地解決關(guān)鍵問題，把資源分配到重要的地方去，從而保證決策是正確的。

以奧運會為例，繼2008年奧運會之后，中國又成功舉辦了2022年冬奧會。在諸多因素中，觀眾或受眾這個因素被置于非常重要的地位，他們是賽事和運動影響力的真實體現(xiàn)。對于2022年冬奧會，這個因素的標(biāo)準(zhǔn)是帶動3 億人參與冰雪運動，資源投入由此真正聚焦于這一關(guān)鍵因素，這也使得這次冬奧會得到了前所未有的關(guān)注。

根據(jù)國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計，自2015年成功申辦冬奧會以來，截至2021年10月全國冰雪運動參與人數(shù)達到3.46億人。對此，2022年2月18日，國際奧委會主席巴赫表示，帶動3億人參與冰雪運動是中國為奧林匹克運動做出的巨大貢獻。令他驚嘆的還有打破歷史記錄的觀眾數(shù)據(jù)，冬奧期間有27億人參與了北京冬奧話題的討論，中國國內(nèi)有近6億人通過電視觀看冬奧會。從這個結(jié)果來看，不論是國際奧委會的決策還是中國的申奧選擇，都是非常正確的決策，而這些決策結(jié)果的實現(xiàn)離不開一個決策共識，即雙方都把冬奧會能影響到多少人作為決策的重中之重。

在冬奧會上大放異彩的谷愛凌表達了自己看重的決策標(biāo)準(zhǔn)。她從事的運動項目非常小眾，她的心愿是讓更多人知道她所熱愛的運動，她對這個心愿的重視甚至超越了對獎牌本身的渴望。而中國強大的影響力和支持力度使她有機會實現(xiàn)這個心愿，這使她做出了投入祖國懷抱的決策，她的這一決策也為中國建設(shè)體育強國做出了貢獻。從這個角度來看，谷愛凌的重大決策是非常理性的，充分體現(xiàn)出了科學(xué)的態(tài)度。

步驟 4:擬訂方案

在這一步，管理者要列出能成功解決問題的可行方案。無須對這些方案進行評價，僅需列出。在做出選擇之前，決策所需要的備選方案越多越好。不要在決策之前就做出選擇，這樣會制約方案的提出，會影響決策本身。

本田摩托車在美國市場成功立足的案例可以很好地解釋這一點。本田摩托車在20世紀(jì)60年代進入美國市場時，最初擬定的方案是單一的，就是做滿足美國本土消費者需求的奔放、張揚又適合遠(yuǎn)途騎行的大型摩托車。如果最后真的按照這個方案去做，本田摩托車可能就錯失了崛起的機會。所幸的是，在做出最后的重大決策之前，本田意外地得到了一個不同的方案。

當(dāng)時，本田的員工在美國街頭騎的都是自己公司的小型摩托車，這種小型摩托車因輕巧、方便和經(jīng)濟性吸引了很多人關(guān)注，小型摩托車的方案因此被納入備選方案。最終本田摩托車憑借這一方案在美國市場上站穩(wěn)了腳跟。到1966年，本田摩托車在美國市場的份額達到了63%。亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)在《戰(zhàn)略歷程》中曾經(jīng)用這個案例來對自己一直信心滿滿的戰(zhàn)略理論進行“自嘲”，提醒決策者不要忽略或輕易否定那些主流決策方案以外的備選方案。

步驟 5:分析方案

對列出的所有方案進行分析是一個關(guān)鍵的步驟。在這個步驟中，我們需要分析方案是否可行、實施方案的代價高不高、風(fēng)險大不大，等等。

管理者需要特別注意兩點。

第一，分析方案應(yīng)該著重于建議，而不是人。管理者在分析方案的時候，一定要著重于建議，而不要著重于提出方案的人。千萬不要因為是高層管理者提出的方案就給予足夠的重視，也不要因為是專家提出的方案就有更強的選擇傾向性，分析應(yīng)該基于方案本身，而不是提出者的影響力。

在做決策的時候，管理者不夠理性的一個原因，就是習(xí)慣于誰官大誰說了算。理性決策不能這樣，而應(yīng)只關(guān)注建議。實際上，從上述本田摩托車的案例中，我們會發(fā)現(xiàn)，最終被采納并取得市場成功的決策方案來源于一線員工。

第二，需要分析社會愿望因素——取悅上司還是同事。在分析方案的時候，如果這個方案需要所有人參與執(zhí)行，那么取悅同事的方案更容易獲得成功;如果這個方案需要上司批準(zhǔn)，那么取悅上司的方案更容易獲得通過。這要求管理者不要自己評估方案是好還是不好，一定要看這個方案是用來干什么的，需要獲得什么人的支持。

步驟 6:選擇方案

在前面步驟的基礎(chǔ)上，我們要開始做出決策選擇了。選擇方案，就是決策本身。在這一步，我們需要界定以下問題。

1.用前面的步驟來判斷的話，這個方案是最好的嗎?

2.選擇這個方案是妥協(xié)的結(jié)果嗎?

3.這個方案可以讓所有參與決策的人都滿意嗎?

4.在做出選擇的時候是否受到了權(quán)力的影響?

界定這些問題，會使管理者的選擇更加理性，而不會受個人因素包括權(quán)力的影響。

步驟 7:執(zhí)行方案

進入實施步驟，要考慮所有執(zhí)行者是否都可以接受所選擇的方案，以及在執(zhí)行方案的過程中資源是否會受到限制。如果在執(zhí)行者不能接受決策方案，決策就不會獲得效果;同樣，如果在實施過程中資源受到限制，決策也無法得到執(zhí)行。因此，在實施決策的時候，管理者需要特別關(guān)注這兩個問題:接受程度、資源限制。

2018年6月12日，劉強東在牛津大學(xué)賽德商學(xué)院演講時講述了十年前京東做物流的決策理由以及資源獲取過程。在決策權(quán)重上，他把解決社會問題放在了首位，“如果一個行業(yè)沒有問題，京東是不會去碰的，這里沒有機會;如果一個行業(yè)很糟糕，那里就有巨大的機會”。在那個年代，他發(fā)現(xiàn)“整個中國的物流行業(yè)奇差，效率低下，成本高昂，快遞員對客戶沒有一點點服務(wù)意識”，這促使他決定做物流。

但這樣的決策并不受投資人歡迎，不過，劉強東還是想辦法獲取資源，以支撐決策的實施。面對所有投資人的反對，他說：“這個決策是我做出來的，我一定要做。如果將來虧了錢，全部算我的，我拿我的股份補償給你們;如果賺了錢，大家按照股份比例享受公司的利益。說白了，做成功了，投資人不需要給我股份；做失敗了，我把我的股份給投資人，作為對我決策失誤的補償。”當(dāng)一個源于解決社會問題的正確決策方案得到強有力的執(zhí)行時，一定會取得相應(yīng)的成果。

步驟 8: 評價方案

評價方案有很多種方法，看一個方案是否取得了好的效果，最直接的方法是看控制過程、檢驗后果、改善推進。

十多年前，在香港影壇蟄伏已久的吳京決心轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地拍攝軍事動作電影，為此，他專門參加了特種兵訓(xùn)練。不過，當(dāng)他決定拍攝電影《戰(zhàn)狼》時，一些大的電影公司并不看好這個項目，包括他的妻子謝楠的東家光線傳媒也拒絕了這個項目。盡管預(yù)算非常有限，但電影的拍攝過程卻精益求精。最終，該影片憑借優(yōu)良的品質(zhì)在內(nèi)地取得了5.46億元的票房收入，并且獲得了良好的口碑。

隨后,《戰(zhàn)狼》系列繼續(xù)改善、推進，2017年暑期上映的《戰(zhàn)狼2》一舉打破了中國影史票房紀(jì)錄，獲得56.89億元的票房收入。過程控制、結(jié)果檢驗以及持續(xù)的改善推進，確保了電影《戰(zhàn)狼》良好的執(zhí)行效果，充分挖掘了吳京軍旅題材決策方案的價值和潛力。